如今社会化分工越来越细，很多事情都需要与他人合作完成。我们知道大型项目一定是多人合作，即便是一名网红，我们看到在台前表演的只是一个人，但背后都有一个团队在运作，比如有撰稿、有摄像摄影、有包装、运营等等，这些都需要人与人之间的互相协作，共同完成。
企业即为一个组织，作为一个合作系统，需要有一个整体目标，让团队成员有一个共同的行动方向，而这个整体目标并不等同于每个人的目标。为了达成共同目标，就要从组织结构、组织流程、组织层级、组织形态等多个角度，深度剖析组织管理中的内在逻辑，得出相应的解决办法，达成共识，才能让组织目标成为组织成员的共同目标！
很多人都听到过一些组织管理中的概念，像平台型组织、生态型组织、无边界、阿米巴、合弄制、中台等等，但真正在实施过程中，有些人只是生搬硬套各种理念，最后难以落地，又被一些新概念弄得更加混乱。
尚明怀老师认为，应该认清组织中的基本命题，并结合企业现实需要，稳扎稳打推进组织建设。
尚明怀老师是“全国五一劳动奖章”获得者，美国国际训练协高级管理咨询师，河北新发地集团副总裁董事长特别助理。具有近20年的国际上市公司、国有及民营上市企业高层核心管理团队管理实战经验。在组织管理、人力资源、企业文化方面有非常深的研究。曾任：五洲国际集团副总裁、中国燃气集团人力资源总经理、茂业国际人力资源管理中心总经理、新加坡亚太咨询项目总监。
尚明怀（曾用名尚明淮）老师指出，要达成共同目标可以分为如下三个阶段：
一、目标的共同化
共识的达成通常要完整地走完四个步骤：
①对现状的共识；
②对问题的共识；
③对原因的共识；
④对举措的共识。
很多时候，我们想跳过中间环节，直达“对举措的共识”，但往往欲速则不达，很可能大家连“对现状的共识”都没有达成，连问题到底是什么都没搞清楚。
所谓目标共同化，是大家就组织的整体战略目标达成共识。只有大家都认同组织或企业的战略目标，才愿意主动执行，这时管理成本也是最低的。
每个人都自己的观点，要想达成真正意义上的共识并不容易。
很多人的做法是直接在执行层面上寻求共识，结果往往会造成争执。以方便面为例，近几年销量下滑，如果直接在执行层面上寻找解决方案，销售部门可能会认为，客户不买是由于产品质量不好，因而要求生产部门提高产品质量，降低成本。而生产部门则会认为产品质量符合标准，口味也多样化，是销售部门的能力有待提升，或者要扩大渠道、多做营销推广。这样，各部门在一起很难形成大家都认可的行动方案。
达成共识的基础首先是对现状的共识。只有大家对现状有一致的观点，才有可能在这个问题上继续深入讨论。再比如，如果从现状层面分析，方便面销量下降一方面是受外卖冲击，外卖品种丰富，价格亲民，送货上门，大家都愿意去点热乎乎的外卖，方便面则被冷落。另一方面受高铁快速发展影响，原先坐火车一趟几十个小时，当时的标配是方便面+火腿+卤蛋，简单实惠、性价比高，现在高铁四通八达几个小时就到，很多人不需要在车上吃东西，因而方便面失去了一大块市场。
如果各部门基于这个现状达成共识，方便面厂商则需要考虑做战略性调整。他们会发现，仅仅靠优化生产、降低成本，或加大营销力度都很难提高销售量。他们需要做新尝试，新突破，让产品更符合年轻人口味。
同时要注意，错误的战略方向，对组织的损害最大。如果方向错了，很可能解决不了问题，也是资源浪费，严重的甚至会对公司造成毁灭性打击。
当在整体战略层面达成共识之后，还需要把目标往下层层分解，大目标分解成小目标，公司战略目标分解为各部门的目标、各单元目标等等。上下级之间的目标要相对应，避免目标与执行脱节。
二、总目标与分目标的一致性
总目标达成后，要解决总目标与分目标一致性的问题，这仍然需要各部门、高管共同参与进来。
在制定各级目标时，需要相关人员一起参与达成共识。决策不是领导一个人的事，如果领导负责定目标，下面只管执行，员工就会产生抵触情绪。
有效参与更利于达成共识。让团队每个成员都参与目标制定，让每个人都能发表自己的观点，让他们清楚自己负责的分目标与总目标之间的关系，以及部门与部门之间的关联，从而知道如何与其他人配合完成总目标。这样，可以让决策更理性，大家也会更积极去执行。
目标分解过程要保证分目标与总目标一致性，追求“业务流”在部门间自然而然地通过，即“业务贯通”。这需要打通业务逻辑，明确各部门之间的工作重心，理顺业务流程。组织内部不可避免会有业务重叠的部分，但重叠的部分越少越好。
三、对目标的动态调整
关于共同目标，除了目标的共同化、目标的一致性，还要面对的一类问题是对目标的动态调整。
计划没有变化快，需要随时进行调整。商场如战场，外界环境随时都在变化，对目标的调整可以分为三个维度：
1. 目标管理周期，即多长时间调整一次目标合适。
企业一般既有长期战略规划，也有短期经营计划。像华为的战略管理一般是做3~5年长期规划，每年滚动调整，同时也要做年度计划。短期计划，很多公司会采用敏捷方式，每周跟踪计划实施情况，并及时改进。
2. 组织结构的设置。
当目标改变之后，原有的组织结构重心是否有变化，如果有，就需要进行调整。比如，如果公司战略从重销售到重研发，公司资源要更多倾向于研发部门，相应的组织结构一定要符合新战略的发展需求。
3. 管理体系。
体系一定要为目标服务。公司搭建管理体系，可确保程序公平，以及薪酬体系公平公正。而如果经营目标发生变化，管理体系也要跟着调整，使之更符合新的业务流程，否则就会限制团队成员活动，难以应对新的环境开展业务。
那企业的目标管理工具有哪些呢？
在目标管理过程中，最常规的可遵循SMART原则进行制定，从目标明确性（S）、可衡量性（M）、可完成性（A）、相关性（R）以及时间限定性（T）五个维度把控组织目标的制定。
然而目标管理不仅有SMART原则，更有一个好的工具OKR！提起OKR，很多人想起绩效考核、想起KPI，以为OKR是考核工具，其实是目标管理工具。
KPI与OKR对比
KPI这项起源于160年前的考核工具，国内绝大多数企业都在使用，但其弊端也越来越明显了。
越来越多的企业，尤其是互联网企业，开始抛弃KPI，使用其他的考核方式，最主流的当属OKR目标管理法了。
KPI：要我做的事
OKR：我要做的事
KPI，是用指标考核员工行为，未达标则有相应惩罚，久而久之，员工是为了指标而工作，所有工作都变成了“要我做的事”，而指标以外的事情就成了无人理会的“黑洞”，员工工作的积极性会越考越低。
而OKR则相反，它主张激发员工的内驱力，让员工主动工作，让工作变成“我要做的事”。OKR关注产出，而不仅仅是指标有没有达成。
举个有意思的例子，我们都知道，在海底捞，员工需要给有需要的客户把饮料加满。
如果是KPI考核，那只要客户的饮料不是满杯，就必须加满，没加就得扣分。就算客户喝不下了，也得加。
如果是OKR考核，员工可能会提前征询客户的意见，加或不加只要客户满意就行。
死板且不易变通的KPI考核，员工抵触不是没有道理的。
德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，绩效管理注定就不会成功。
绩效管理离开KPI考核，到底还能如何做？！
如果我们细致了解KOR原理，这个困惑确实得到了有效的解决。OKR并非彻底否认KPI，而是对工具的升华。相较于KPI考核，OKR的实施更具难度，但意义也正在于此。事实上，管理是不应该建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。
KPI的弊端在哪？
“绩效主义（KPI）毁了索尼”，SONY前常务理事、机器人研发负责人曾写道：“KPI让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”
对员工来说，KPI就意味着：1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；2. 这些任务，我分别要完成到什么程度；3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。
KPI是双刃剑：KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。
首先，企业目标太多，会衍生一系列的KPI，若领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。
其二，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。总之，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。
那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR理论被提出。
何为OKR？
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理ManagementByObjectives，简称为MBO，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪·格拉夫，打着“HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板 Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results） 。
JohnDoerr最早也Intel效力，对OKR这个工具深以为然。1999年，John Doerr（已经是知名风投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。
在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名企业借鉴和认同，这些公司包括Linkedin、Zynga等。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。
OKR的执行程序包括：
设定目标：（1）全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
（2）从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。
（3）目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
（4）目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30”或者“融入度提升15”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
（5）有野心的目标。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
（6）目标不能过多，员工通常每季度制定4到6个，目标太多会令人焦头烂额。
2、针对每个目标设定其oKR关键结果
（1）目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。
（2）可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。
（3）KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。
3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）（1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。（2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。（3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。
如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
4、OKR回顾，与绩效评估
（1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。
（2）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。
（3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。
观念上从“公司要我做什么”，变成“我想做什么”
OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，尚明怀老师作为拥有12年千亿级企业核心高管经验的企业咨询专家顾问，正积极努力的推动这种科学的目标管理方法，以激活企业活力！
